Revitalizar los sistemas

  1. revitalizar los sistemas port

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Continuando con el desarrollo de las tendencias que adelantábamos hace unas semanas, queremos comentar algunos puntos que nos parecen importantes en relación a la evolución de los sistemas informáticos ya existentes en las compañías y también en los cambios que debe acometer la propia organización de IT.

El reto

Es indiferente que una organización pretenda no explorar o explotar de momento el mundo de la explosión de los datos o el abanico de posibilidades abierto por Internet de las Cosas; entre sus competidores ya lo están haciendo. Ya no es una decisión que entre en el ámbito de estrategia de negocio o tecnológica sino un requisito para obtener resultados aceptables. La opción por defecto no es ya el wait and see y una compañía debería tenerlo muy claro para no actuar en este ámbito de la analítica y los datos.

Puestos en esta situación, el diagnóstico del entorno tiene que ver con preguntas como:

  • ¿Qué nuevos datos útiles para el negocio existen y no están siendo aprovechados en la organización?
  • ¿De qué otra forma se pueden aprovechar mejor los datos ya existentes?
  • ¿Son públicos o privados los datos nuevos? ¿Qué limitaciones económicas y legales pueden existir para su uso (son demasiado caros, o son datos personales no explotables para negocio)?
  • ¿Qué forma o estructura tienen los datos?
  • ¿Qué mix de fuentes se necesita abarcar para obtener los datos necesarios? ¿Cómo se automatiza esa recopilación y tratamiento de datos?

 

Una complejidad creciente

Múltiples fuentes de donde provienen los datos, soluciones de tratamiento o primer formato, herramientas de análisis y visualización de resultados o insights son algunos elementos que no tienen por qué estar estructurados previamente y que por fuerza han de integrarse en los sistemas tecnológicos de la organización. El esfuerzo de los departamentos y áreas de IT para integrar y simplificar dentro de lo posible esta constelación de aplicaciones y fuentes de datos va a requerir una visión clara de negocio y una interlocución constante con las áreas usuarias de los datos o de los resultados.

 

Revitalizando el sistema

En este contexto de nuevas necesidades de sistemas internos cada vez más conectados con el exterior de la organización, el núcleo de los activos tecnológicos de la empresa pueden convertirse en más que en la caja de engranajes que mueve la información dentro de la empresa y hacia el mercado; puede ser una palanca que genere ingresos en forma de nuevos servicios o servicios extendidos a los clientes.

En respuesta a los retos anteriores muchas empresas están llevando a cabo acciones decididas en sus sistemas más importantes para ser capaces de proveer nuevos servicios de valor a clientes tanto internos como externos. Fundamentalmente detectamos dos tendencias de revitalización / renovación de los sistemas:

  1. Revitalización

Modernizar la infraestructura para mejorar el rendimiento y la capacidad de escalado, consolidar los distintos ambientes y actualizar todas las aplicaciones.

Añadir extensiones (web, móvil, social) a la capa transaccional de los sistemas, implementar herramientas de búsqueda y visualización para mejorar el reporting, desarrollar nuevas ideas para maximizar el ROI que tiene el actual sistema.

  1. Renovación

Migrar partes enteras del sistema (o por qué no, todo él) a soluciones nuevas top of the class, redefinir los procesos de negocio y su dependencia de los sistemas para eliminar redundancias, cuellos de botella innecesarios, retirar aplicaciones superfluas u obsoletas. Crear las dimensiones web, móvil, social que se requieran por parte del negocio de forma no solo reactiva sino anticipándose a las necesidades y de forma propositiva.

En cualquier caso, si se da el momento en el que el negocio solicita servicios que los sistemas actuales no pueden proporcionar o los tensionan significativamente, debe saltar alguna alarma para que alguien del top management se pregunte:

  • ¿Sigue siendo estratégico el núcleo de IT o es una commodity más? ¿En ese caso, su coste es el de un activo estratégico o el de una commodity?
  • ¿Qué proyecto puede ser el pionero para comenzar a extraer nuevo valor de los sistemas de IT existentes?
  • ¿Qué otros departamentos pueden servir de socios en estos movimientos? ¿Quién necesita nuevos servicios y puede ayudar a promover estas iniciativas? (pista: ¿hace cuánto que no habla con márketing?)

 

Más poder (y responsabilidad) para el CIO

Como consecuencia natural de esta expansión de las tecnologías digitales en todas las áreas de la empresa, el territorio de responsabilidad e influencia del CIO también se expande rápidamente. Esto lleva ante una encrucijada a todos los directores de Informática o Sistemas: o son capaces de liderar la integración de todos los sistemas ayudando al negocio y trabajando proactivamente en la digitalización de la empresa o serán relegados a labores de mantenimiento y despliegue de sistemas definidos por otros (otros roles que ya se dan en empresas como el Chief Digital Officer, Chief Innovation Officer, Chief Data Officer…).

Gartner declara que en respuesta a una encuesta el 52% de los CIOs afirman que el volumen actual de oportunidades digitales amenazan a la vez el éxito del negocio y a sus organizaciones de IT.

Los retos que tienen que afrontar los CIOs nos parecen claros:

  • ¿Cómo van a asegurar la excelencia operativa de sus actuales sistemas mientras son capaces de gestionar la enorme cantidad de innovación que rodea a su organización y que incluso puede ir desplegándose en paralelo a ella dentro de la compañía?
  • ¿Van a ser capaces de posicionarse en la organización como dueños y gestores de los presupuestos de innovación, digital, datos, etc… que irán creciendo en los próximos ejercicios?
  • ¿Qué capacidades y metodologías de gestión de portfolio tecnológico tienen que desarrollar para no perderse entre las innumerables posibilidades y a la vez asegurar una visibilidad completa del panorama tecnológico que le sea incumbente?
  • ¿Están preparados los CIOs y sus organizaciones para los despliegues cada vez más rápidos y flexibles a través de varios departamentos?
  • ¿Cuál es su política de talento IT (atracción, desarrollo, retención) para mantener asegurada la estrategia del negocio?

En suma, es el cumplimiento al máximo de la tendencia de los últimos tiempos en la que el CIO y su departamento pasan de ser un proveedor de servicios internos o facilitador de procesos a ser un socio del negocio y un estratega importante dentro del top management. Si no logra posicionarse como tal, otros ocuparán ese sitio cada vez más destacado de la interfaz entre negocio y tecnología.

 

 

 

 

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